中美质量总监高级研修班

China-America Senior Workshop for Quality Director

 

 

为什么我们口上说“质量第一”而行动上却成了“质量算老几”呢？

难道真的是“高质量必须高投入”吗？质量与成本到底是正比还是反比关系？

克劳士比说“质量是摇钱树”，真的可以用金钱来衡量与管理质量吗？

为什么说只有保证工作质量才能保证产品质量？质量究竟是管理问题还是技术活动？

质量部门似乎总是同其他部门有矛盾，这是必须的吗？背后的“死结”在哪里？如何解？

要产生质量，质量经理应该扮演“警察”、“法官”还是“保健医生”？其他经理呢？

“不要谈过程，我只看结果”有什么不妥？曲棍球与芭蕾舞，两种管理风格你要哪一个？

美日德法等诸国都靠质量这把“倚天剑”称霸江湖，那么我们的“屠龙刀”何在？

……

时间/地点：2006年 05月26—28日   上海

训练形式：课堂- 概念讲解、案例分析、情景电影讨论；晚间- 经验分享沙龙

指导讲师：质量领袖克劳士比先生的中国弟子；具有资深质量管理背景的实战派专家

参加对象：主管质量的副总经理、管理者代表、正副总工程师、质量总监、总质量师、质量经理/主管

主办单位：美国克劳士比中国学院•克劳士比管理顾问中心

结业证书：颁发美国克劳士比中国学院“中美质量总监高级研修班结业证书”

课程简述: 本特训营课程是在与美国ASQ资深专家合办多期考试培训班的基础上，将中国质量经理的职业发展要求与Crosbyism的能力模型相结合的产物，其知识体系经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，能给企业发展和个人职业生涯的发展都将带来较大的价值；被公认为目前国内最先进、最系统的质量经理人培训项目之一。

 

毋庸置疑，“中国制造”在21世纪已然成为全球经济的重要力量，并逐步朝着“中国创造”的方向跨越；这必然促使中国的数百万质量经理人形成一股浩浩荡荡的中坚力量，建造起“质量的大堤”，以保障和提升全球的“生活品质”。

为此，克劳士比中国学院致力于帮助中国质量经理人用“一次做对”的工作哲学指导自己的实践、用“完整性”的系统思维实施质量战略管理、应用新的技巧推动质量文化的变革，从而通过领导力的提升完成“角色转化”以及职业生涯之路的拓展。

本特训营课程是以克劳士比先生指导下编写的美国知名商学院MBA教材“质量与竞争力体系”为基础，并融合美国质量协会的注册质量经理“知识体系”，专为满足中国质量经理人的实际需要以及职业发展的要求而设计的；不仅注重管理的实用性和可操作性，同时，还将安排行业标杆企业的资深经理人进行交流或讲座。所以，本特训营着重解决的问题是：如何化知识为能力、如何化能力为结果、如何化结果为绩效。

 

特训营核心模块

本特训营课程内容共分为如下7个模块：从对环境的分析与自身竞争优势的考察，过渡到战略、领导力和关注客户的组织的打造，再到管理能力的开发与提高，从企业整体运营层面对质量经理所必需具备的能力进行了全面提升，经过大量的实践检验，本知识体系具备很强的可操作性，给企业发展和个人职业生涯的发展都将带来巨大的价值。

 

  模块一：管理与环境——如何在变动的环境中创建竞争优势

u       管理的挑战

n          “管理革命”对现实的巨大影响：新的管理哲学应运而生

n          质量成为管理的主题：管理与质量，从此就像鱼儿离不开水

n          “自画像”：从“卦象”分析自己到底应具备什么样的管理技能、扮演什么样的角色

u       管理思想的演变

n          为什么作为一名经理不能轻视管理理论的学习与研究？

n          焦点：古典管理方法与当代管理方法共同关心的问题，以及“解题思路”的异同

n         情景：中、西方管理者对待一件简单的小事上是否体现出不同的风格与文化“特色”？

u       全球化与环境、社会责任与伦理

n          挑战：管理的全球化对质量的冲击，必然挑战中国经理的“心智”

n          影响：变化莫测的企业经营环境已经真的让质量穿上“皇帝的新衣”了吗？

n          焦点：中国经理面临的什么样的“道德困境”？是否应该把“社会责任”打入冷宫？

  模块二：质量领导力——如何引领变革与创新的管理实践

u       管理与领导

n          跨越：如何有效地完成“工程师”向“经理”的角色转化？

n          改善：如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像”？

n          影响：领导动力学是怎样对于团队的生产效率产生积极的作用的？

u       领导与质量

n           “领导法则”：中国更需要管理者还是领导者？

n          领导：领导者为什么必须要先从质量开始？

n          通则：掌握“精灵通则”与“四项基本原则”，是否可以有“理”走遍天下？

u       动机与激励、沟通与团队合作

n          推力与拉力：如何应用激励与需要理论设置管理的机制？

n          试试看：当员工具有“可控感”时是否可以提高工作质量？

n          沟通与合作：技巧好学，但有效地在组织间沟通质量却是另一回事，该怎么做？

n          关系管理智慧：如何透过“资讯网络”发现“情感网络”里的“地下领导者”？

  模块三：质量战略制订和实施——如何用“质量价值曲线”为绩效改进指引方向

u       让质量成为一种竞争优势

n          因果框架：如何建立质量、生产力和盈利能力之间的逻辑关系？

n          质量免费原理图：“克劳士比成本曲线”如何颠覆传统的“质量成本曲线”？

n          “质量价值曲线”：一种全新的质量战略思考模式

u       质量战略规划

n          质量战略目标：如何与公司的使命、远景以及其他一些影响战略的关键因素进行整合？

n          战略思考流程：如何用麦肯锡的“七步法”制定质量战略规划？

n          现实情境：ABC公司的质量战略规划是否有效？

u       质量战略实施

n          价值经营：质量改进过程为什么一定要基于价值管理？

n          PONC表盘：不符合要求的代价（PONC）是管理质量的有效工具

n          文化变革：战略执行的关键是执行文化/质量文化的产生，新的习惯的产生

  模块四：满足顾客需求的组织——如何关注顾客需求以及赢得顾客的信任

u       如何理解顾客需求

n          顾客分类与市场细分：谁是顾客？

n          GS模型与KANO模型：如何理解与分析顾客需求？

u       员工满意是顾客满意的前提

n          顾客通过员工了解公司以及公司的文化

n          员工满意度提升3%，客户满意度会提升5%

n          客户满意度会提升5%，企业利润增长近一倍！

u       把顾客需求转化为工作要求

n          要求：满足顾客需求的组织的管理核心是什么？

n          如何理解与应用质量功能展开（QFD）的思路与方法？

  模块五：管理方法与工具——用正确的思维方式获得工具的有效性

u       过程与过程方法

n          过程不仅仅是活动：帮你走出书本和标准定义的误区

n          过程运行的基本形式：要求，衡量，比较，行动

n          过程三段论：输出，活动，输入

u       解决问题

n          分析问题的一般方法：如何使用工具箱？

n          统计学基础：统计原理及其应用

n          局部对策与系统解决：两种解决问题的角度和方法

  模块六：供应商关系——如何获得供应商的支持与帮助

u       供应商管理

n          供应商的利益是合作的前提：为什么没有供应商就没有客户？

n          供方评审：如何应用供方评审的一般方法与程序？

n          供方过程的介入：稳定和提高供方过程能力的几种途径

u       供应商关系管理

n          选择与磨合：如何以战略合作为导向确定供应商？

n          供应商关系维护：建立与维持伙伴关系的12准则

  模块七：培训和能力开发——如何提升与强化组织的以及个人的职业竞争优势

u       为什么教育与培训是有区别的？

n          经理人的“三种技能”开发：管理能力是可以培养出来的吗？

n          转化：如何将知识转化为能力、将能力转化为结果？

n          区别：对于经理人员，区别教育与培训是否有意义？