企业经常大张旗鼓，提供大量培训。一年后，员工却已忘记大多数指标的含义

　　文/Karen Carney

　　很少有企业不显耀自己具备某种绩效衡量规划。各种各样的组织跟踪并测评业务单位、部门、经理乃至个体员工的产出。他们对照预先设定的目标比较绩效，并向达到自身目标的员工或业务单位支付奖金。

　　但是，成功的衡量系统，即鼓舞员工干劲，真正实现其应有之义（即促进绩效）的系统却并不多见。屡见不鲜的是，员工不认可系统，因而系统影响不到他们的行为。如果他们因为达到某个自己并不明白或并未为此奋斗的目标而获得奖金，多发的钱看起来只像白捡的便宜。

　　贵公司的系统表现如何？自己做一下绩效衡量：对照下面加以测评。

　　我们的系统从全局目标入手——每个人都知道它们是什么

　　任何经理都可以为工作组或个人设定绩效目标，但这些当前目标始终会显得随意，除非人们理解它们跟大局目标的关系。你的公司或业务单位是否具有清楚的、充分为人理解的目标？它们是否广为公告？

　　联合广告标签公司（UnitedAdLabel）是一家总部位于洛杉矶，为卫生保健行业制造标签的企业。该公司领导团队去年举行三天的静休学习会，制定“千禧年平衡计分卡”，清楚阐明公司的总体经营战略及使命，并附有经营流程和市场介入等关键领域中的支持性目标。另一张计分卡则阐明跟各个领域的绩效有关的数字目标。

　　例如，联合广告标签公司希望在1999年年底前，有X%的销售额来自于新产品和新市场。公司希望建立起Y个新战略联盟。公司制定有息税前利润/销售额及资本回报目标。这些目标在公司经营场所四周张贴，让大家都能看到。“知道我们公司努力想要实现什么目标，有助于各级人员基于可靠信息作出日常决定。”人力资源经理维拉利·波尔（ValeriePoole）说道。

　　每个团体都有跟全局目标相关的绩效推动因素

　　人们的工作如何配合那些总体目标？通常，部门需要有跟公司目标相联系的具体目标。比如，人力资源部门看到某个增长目标和员工离职的历史数据，就应该知道自己要负责招收多少新人——并应当测评自己在及时提供这些新人员方面的绩效。

　　在联合广告标签公司，车间员工专注于缩短周期耗时，并将退货和容差减至最低，这两者都会影响运营收入。（“我们从事定制，如果我们不是第一次就做对，或者到货延迟，我们知道这将给自己带来损失。”波尔说道。）顾客服务团队成员知道，要达到公司的市场份额目标，就必须有70%的现有顾客重复订购。他们不仅监控这个数字，而且监控影响到该数字的所有活动，比如顾客满意度水平、来电放弃百分率、准时邮寄宣传册。

　　个人及工作组绩效目标明确——并且合理

　　可以通过出货件数、收入或费用金额、次品率、顾客满意度水平或任何其他有意义的计量指标来设定绩效目标。在某些情况下，跟岗位有关的目标，比如顾客会面次数、第二次铃声后应答的来电次数也可能有所帮助，只要涉及到的个人也从属于具有更大目标的团体。即便是工作不容易量化的员工，也应该为绩效目标负责。当然，如果绩效目标不合理或让人觉得不公平，员工会对其置之不理。另一方面，你也可以制定季度或年度的延伸目标，以备自己的业务单位超越“合理”目标。

　　我们不断教育并指导员工

　　经常出现这种情况：企业大张旗鼓，提供大量培训，推出绩效衡量系统。一年后，员工却已忘记大多数指标的含义——而新员工对此完全莫名其妙。一项极为重要的任务是：传达工作组目标与全局目标之间的联系，在大企业中，这种联系容易模糊不清。

　　例如，阿莫科加拿大公司（位于阿尔伯塔省卡尔加里市）强调要取得业务单位的损益表，让各岗位群体（工程、财务、行政、运营等等）看到自己可以控制的成本项目，以及这些项目会怎样影响到总体财务目标的不同层面。“如果你告诉他们：‘瞧，那个车辆成本数字关系到本地区的数字，而后者又关系到我们整个运营部门的数字’，人们就能真正开始看到这些数字的连串效应。”阿莫科公司液体业务单位的进度协调员弗雷德·普卢默说道，“而更重要的是，他们知道如何让事情改观。”

　　我们拥有明晰而简练的系统，跟踪自己的目标进展

　　大多数企业拥有完善的系统用于跟踪财务业绩，但没有太多企业拥有同样先进的方法跟踪顾客满意度、上市时间或其他战略性重要目标的进展。当然，必须以适当途径传达所跟踪的事物，以便让员工看到结果并能照此行事。一种有力的工具是“计分牌”，它们已确实出现在办公室的墙壁或员工的电脑屏幕上。

　　例如，在西维克医疗器械公司（位于依阿华州卡洛马市），最主要的计分牌是简明损益表，逐月或逐年显示到目前为止公司的销售与费用数据，这两项数据都与计划相比较。这些数据每周更新并作出六个月的预测，数据在公司的各经营场所四处张贴，以便大家都能看到。与之相伴的计分卡逐项详细列明跟销售与营销、GA及产品开发有关的费用。其他图表阐明关键计量指标的发展趋势，例如按顾客分项的历史及预测销售额、国外销售额、奖励—薪酬的结果、电话营销努力。

　　附文：

　　衡量软性的东西

　　如何处理“软性”计量指标——即衡量并测评本身不容易量化的工作成果？要有效衡量此类工作的绩效，关键在于三点：

　　1.让人们参与确定自身的衡量标准。

　　ZigonPerformanceGroup的JackZigon提出了若干办法。询问他们：“如果你不在这个团队，有哪些工作将无法完成？”分发列明业务单位或公司目标的清单，询问他们可以影响到哪几个目标。让人们通过脑力激荡，了解谁是自己的内部和外部顾客，以及怎么做才能令这些顾客满意。结合运用描述性语句和行为目标，几乎可以对所有工作加以评估。比如说，信息技术服务技师在提供帮助时，可能“迅捷而友善”，也可能“迟缓而生硬”。营销团队可能“富有想象和创意”，也可能“缺乏创见、平庸无奇”。

　　2.找到合格的裁判，根据上述标准测评人们的绩效。

　　裁判可以是员工、顾客、供应商、业务伙伴或能够确定某项结果或行为是达到、超过还是未达到期望的任何其他人士。就象在跳水或花样滑冰中那样，是通过裁判的评分来评价表现。

　　3.适当结合硬性与软性计量指标。

　　在位于菲尼克斯的麦克默瑞出版公司（McMurryPublishing），员工根据其业务单位的底线业绩得到丰厚的奖金。但是，涨薪的基础却是行为的测评结果。每年，经理都要经历一次四小时的业绩评估，评分基础是他们在多大程度上体现了麦克默瑞公司的八项核心价值（其中包括：做正确的事情，提供非凡的顾客服务，始终做到优质），以及他们在运用这些价值指导下属方面做得如何。公司鼓励评分者至少与跟受评审经理密切共事的五个人会谈。随后，经理根据下属对关键运营战略的遵循程度，使用1到5分的量表给他们评分。这些战略有：迅速作出决定，接受责任，积极追求成长。麦克默瑞公司的员工手册上列明了整个流程及相关指标。

　　作者：KarenCarney