职业经理与新兴企业

　　继1998年“职业经理年”、“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年，万科公司再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。2000年，公司再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！

　　所谓主题年，是我自1995年开始提出来并要求公司逐年实施的一项管理举措。到2005年，主题年已经延续了11年，成为了万科每年的必修课：在纷繁复杂的经营管理中，找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，去杂取精，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。

　　对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。公司提出“职业经理年”并不仅仅是人力资源的概念，而是希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。

　　从更为广阔的层面说，职业经理与新兴企业在中国的经济转型期同时形成，互为促进。职业经理在新兴企业迅速崛起的过程中产生，新兴企业则在职业经理操作下推动新型机制建立、倡导市场经济理念、实现经营的专业化和管理的规范化。

　　万科认为，具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。公司在确定主要业务发展方向之后，正是通过积极不懈的致力于推动该项业务的专业化进程，才可以在多变的市场形势下，通过发挥专业及规模优势，树立强劲的市场形象，并聚集了一批富有激情和理想、有专业知识、不断追求卓越的人才，形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公司氛围。

　　万科公司对职业经理人的选择、使用“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益(工资、奖金等)挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

　　另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在公司以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司也将根据计划授权体系给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。

　　为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科公司给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。

　　职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是对应统一关系，共同运用，也自然可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。

　　真辞假辞总经理

　　1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受我辞去公司总经理职务的辞呈。

　　这次公司管理高层调整，其核心不是我辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化

　　；是万科在新的发展阶段，集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而提升企业的综合竞争力。

　　几年前，我就有不再兼任总经理职务的想法。

　　在20世纪80年代创立企业时，我的目标很明确：建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿—对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情。

　　但到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感——脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。在1997年，整个中国内地的企业已经面对着“知识经济”和“全球市场一体化”的大潮！自1997年下半年开始的亚洲金融危机以来，市场剧烈变化，更使我深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机！一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高的层次上对市场作出准确的判断和决策。

　　尽管在新兴企业中，创业者既是董事长又兼总经理的不乏其人，从1988年万科改造为股份公司，我一直是董事长兼总经理，但应该看到：两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。

　　新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。20世纪80年代，企业生长环境缺乏规范，创业者拥有的资源非常有限，这就需要所谓的强权人物领军杀开一条生路！等到企业解决了生存问题，有了长足的发展，企业带头人的权威自然也就树立起来。“权威”是企业的一种资源，但在不规范环境下培养出来的权威人物，往往会带来伴随着夸大权威作用的个人崇拜、听不进专家建议的一言堂、决策时易于冲动、好大喜功、脾气暴躁等恶习，其负面影响显而易见。

　　无疑，企业发展过了求生存的阶段，要想健康发展，创业者就要摆脱上述原始阶段的恶习，并在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。

　　中国内地目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师——万科致力培养的是职业经理人。

　　万科化背后的默契

　　企业由不同的人组成，他们的性格和能力千差万别，团队成员在企业中各有职责，如领袖、管理者、专业技术人员等等，其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。企业决策者要善于把握宏观大势，高瞻远瞩，根据复杂多变的市场形势作出适时的判断与决策；而对于业务负责人，就更侧重于其开拓性和实际操作的能力，即将决策转化为实实在在的利润；至于管理者，可能更多地要求他作风严谨、工作细致，能够不断地进行管理优化和管理创新。

　　作为优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辩证地来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如我自己，尽管敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着各种局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是，用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是对职业经理队伍应有的态度。

　　因而，如何从人力资源和管理效率的角度，来对万科的职业经理的素质和才能进行合理配置，从而实现更优化的组合，使团队发挥出整体大于部分之和的威力，就成为万科在实现业务架构调整、管理架构调整之后必须解决的课题。

　　从这个意义上讲，组合也是生产力。团队成员的优化组合、合理分工、有效协作，可以从根本上促进团队的力量。

　　从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。在这种背景下，创业者的权威作用分外凸显：在人事的旋涡当中，权威人物一年到头都忙于斡旋、疲于协调。但是理性地看，这种辛苦的必要性很值得怀疑，事实也证明其效率往往并不高。

　　万科解决问题的方法就是企业的核心理念，即企业的核心价值观。在万科，企业的核心理念就是“万科化”，它涵括了“专业化、规范化、透明度”三大内核。通过十几年的不懈努力，尤其是近几年公司的不断调适，这三大企业理念已经成为万科成长的核心支持，成为万科的核心竞争力的源泉。

　　现如今，各行各业的竞争相当激烈。企业无论大小，都在积极寻找一己的竞争优势：全方位品质管理、积极引进外部资源、进行再造工程……可是，企业们虽然遍求药方，多方尝试，结果却往往事倍功半——其实，企业内部的团结协作就是莫大的竞争优势，而在中国，这一点却备受忽略。

　　作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路，一时间备受关注和争议。事实上，万科的“专业化”就是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。

　　当我们把目光投向更深层面，就会发现，专业化和团队合作是互为支持的。专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能够维系优势于长久。事实上，专业分工的细化，不但没有弱化合作的作用，反而使各个部门、单位之间的衔接与配合更显重要。

　　团队强调合作，合作需要沟通。合作之于组织，一如DNA之于人体，没有这类基因在血脉中流动，组织就展现不出某种固有的特质，也就无法成就合作的果实。难以想像，一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了解的成员，能够跨越部门局限，去了解和满足客户的需求；更难以想像一个内部沟通不畅的企业，能够在市场竞争中保持敏感。

　　人才是万科的资本。万科以人为本的企业理念，以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大地增强了万科的凝聚力。可以说，万科的企业文化和“万科化”，在公司内初步形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。

　　(季红摘编自王石《道路与梦想——我与万科20年》2006年1月中信出版社出版)

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