以低成本实现差异化是价值创新的关键。

　　W·钱·金：蓝海的终极目标是企业把创新与效用、价格、成本整合为一体的价值创新

　　企业界的热点话题不断，前两年大家还在考虑“基业长青”，研究“执行”，最近又流行“蓝海战略”，大家纷纷在寻找自己的“蓝海”，想知道如何才能找到它。那么，什么是“蓝海”？什么又是“蓝海战略”？

　　“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。对于当前的中国企业而言，W·钱·金教授在《蓝海战略》一书中向人们展示了企业该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。

　　但是，流行的管理思想大多有这样的特点：听起来很有道理，但如何落实到具体的实践，却让人茫然。倒是金教授在接受我们采访时讲得明白：“蓝海不仅仅是指技术突破，也不在于进入市场时机或早或晚，一项不被市场认可的新产品就不能被称作是蓝海，蓝海的终极目标是企业把创新与效用、价格、成本整合为一体的价值创新。”

　　无论红海还是蓝海，竞争是永远存在的。即使能够找到一个暂时没有太多竞争对手的市场，很快就会有人跟进，“跳进这片蓝海，蓝海也就变成粉海，直至最后也成为红海”。也就是说，蓝海并不专指某一个市场、区域，红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待和处理竞争问题。说得更通俗些就是：不管它是蓝还是红，最根本的是价值创新，是低成本实现差异化。

　　对中国企业来说，低成本是拿手好戏，我们凭借着这一招打败了很多跨国公司，也让它们不得不将制造基地向中国转移。低成本带来的往往是低价格，如何才能差异化？常规的竞争战略认为企业要么用较高的成本创造更高的价值，要么用较低的成本追求低价格，而志在蓝海者则会同时追求差异化和低成本。

　　“如果不想做一个‘我也是’的模仿企业，就应该仔细考虑下面的四个问题：企业中通常所关注的竞争因素中，有哪些是可以完全剔除的，有哪些是可以减少的，哪些投入是需要提高的，哪些竞争元素是需要创建的。把这些想清楚了，基本上就可以创造出新的价值曲线。”金教授这样解释如何既能低成本又能差异化。

　　澳大利亚黄尾（yellowtail）葡萄酒进入美国市场后，并没有加入高档和经济型两大阵营中的任何一方，而是独辟蹊径，通过在细分市场、产品上的创新，开发一个以前未有人进入的甜味、乐趣化细分市场，几年间在美国市场成了最受欢迎的进口葡萄酒。“黄尾”在葡萄酒中创造性地加进了易饮、易选、有趣和冒险等人性化元素，剔除了高成本的市场营销以及陈酿质量等元素，使得它不仅在市场上达到差异化，同时也降低了运营成本。太阳马戏团则集合了马戏和戏剧的最佳元素，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式。同时，太阳马戏去除了马戏中成本最昂贵的元素，比如表演明星等，使其成本得以显著降低，这使它可以将“差异化”和“低成本”一箭双雕。

　　这样的例子在中国企业中也能找到。招商银行1996年开始发展银行零售业，他们推出“一卡通”业务以弥补网点不足，并不断拓展网上银行、电话银行的分销业务，取得了不错的效益，虽然其后多家银行也推出这种业务，但是招商银行总是不断寻找新的突破，将“一卡通”从储蓄功能向理财功能转化，实现了银行卡外汇、股票、债券买卖等业务。与上面提到的企业不同，招商银行一直在“一卡通”业务上做加法，通过不断地差异化来寻找一片“蓝海”。

　　任何变革或者创新的举措，说起来总比做起来容易得多，尤其当它取决于企业是否能以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，就更加大了执行的难度。金教授这样解释他给企业提供的解决方案：“通常情况下，Product（产品）、People（人员）、Process（过程）三大因素都要考虑周全，即在有了一个好创意前提下，首先要唤醒员工，让他们意识到战略变革的重要性。另外，企业从一开始就应该让员工个人参与到战略决策中，询问他们的意见，而且要让所有相关和受影响的员工都明了最终的战略决策为什么会如此制定，同时告诉他们游戏规则，只有这样一个公平、公开的过程才能让员工感觉到自己受到了尊重，从而自愿地加入到变革当中，而这些将决定企业是否能在有限的资源下成功实现变革。”

　　也许对于很多中国企业来说，国际市场是一片“蓝海”，靠着国内市场上价格战中拼杀出来的“低成本”优势，在国际市场上肯定能找到一席之地。如果这算是个“蓝海战略”的话，它无疑是个很容易变“粉”的“蓝海”，如何才能在差异化方面做出更多的努力，建立良好的品牌形象应该是更“蓝”的战略。

　　因此，归根结底，蓝海不仅仅是推出新产品，蓝海也不仅仅是技术上的突破，蓝海也不是指所有新的东西，因为很多新的东西根本就没有市场。同时，蓝海战略还不仅仅是差异化，而是低成本和差异化两者兼得，一石二鸟。■