任何组织都由一些基础单元组成。经营这些单元的基层员工每天真正在做什么？他们选择提出哪些想法？其中哪些想法被资助？以及最后产生什么结果？如果你把这些加在一起，这就是公司正在执行的战略，而不是那些写在纸上的战略。

　　公司可能有一个已经制定好的战略，但是真正执行出来的结果却可能与制定的战略非常不一样。不管结果是好还是坏，为什么很多公司最后偏离了预先制定的战略发展方向？许多研究战略执行的专家告诉我们，这里面可能包含多方面内部和外部的因素，它们在战略执行中扮演着出乎意料的角色。但是谁能用一句话来一针见血地指出偏离的根本原因呢？

　　看看战略和资源配置之间被割裂的情况就行了——现在，哈佛商学院教授约瑟夫·鲍尔(JosephL.Bower)和克拉克·吉尔伯特(ClarkG.Gilbert)在最新著作《从资源配置到战略》中给出了答案：

　　任何规模的组织都建立在一系列基础板块之上，比如营销、财务、生产、分销等。这些基础板块也被称作“战略性的商业单元”。经营这些单元的人承担着很多责任。他们每天真正在做什么？他们选择提出哪些想法？其中哪些想法被资助？以及最后产生什么结果？如果你把这些加在一起，这就是公司正在执行的战略，而不是写在纸上的战略。

　　如果你看到了这一点，你就会开始思考这些问题：这些人在受哪些因素影响？是什么东西决定了选择赞助或者投资某些想法？如果我是最高管理者，我如何塑造这个过程，管理它并且给它一个方向？为什么战略在执行过程中会发生突变？在特殊情况下，比如在高科技领域或者在大型跨国公司中，应该怎样执行战略才能获得成功？

　　“资源配置过程的结构，会真正塑造出公司最终所实现的战略。”约瑟夫·鲍尔和克拉克·吉尔伯特写道。有很多力量将战略在落实过程中引向原本没有预期到的方向，而这些力量所影响的实际上是公司的资源分配过程。

　　这是一个相当复杂的过程。在此过程中，公司里一个不起眼的基层员工也可以发挥很大的作用。很多商学院的老师受到批评，是因为他们假设一旦你设计了战略，它就会被执行。他们几乎把战略看成是软件程序一样的东西——只要在公司文件里装了这个软件程序，然后按一下启动键，突然它就开始工作了。他们没有关注战略落实的过程。

　　据统计，只有5%的员工理解公司战略。在这种情况下，在公司内部，中层经理和基层员工可能出于个人习惯或者利益偏好选择个人的战略，而不是公司制定好的战略。在公司外部，客户和资本市场也会根据他们的判断来吸引公司资源向有利于他们的方向聚拢。

　　战略可能来自基层

　　在公司中，资源配置的过程是一个天生的多层次的过程。中层管理者、一线经理与高层管理者对战略拥有同样大的影响力。

　　约瑟夫·鲍尔和克拉克·吉尔伯特引用了英特尔的例子。在公司高层仍然相信英特尔是一家生产存储器片的公司时，制造部门的一条操作规则却规定了与这一战略定位不一致的内容：“最大化每平方英寸上的每片晶圆的利润。”微处理器的价值和利润显然比存储器要高。这个规则意味着在制造这个底层，英特尔已经逐渐增加分配给微处理器的空间。随着微处理器市场利润的增加，英特尔逐渐变成了一家生产微处理器的公司。基层的决定实际上改变了预先存在于公司高层头脑中的公司战略。

　　经济学的战略概念在1970年代被大规模地引入公司管理。当时，工业国家的经济增长趋缓。突然，公司发现他们没有能力做好所有事情。他们必须作出选择，经济学战略看上去是一个非常有用的东西，而它的确也很有用。但是约瑟夫·鲍尔认为，这些公司没有花足够的时间来理解究竟需要哪些东西来保证特定计划—生产什么产品，用什么工具，在哪里生产，用哪一项技术，卖给哪些客户—与经济学上抽象的战略概念统一起来。

　　结果，到现在仍然存在这样的问题：在组织中，所有细节都由更低层次来决定。即使你制定了一个正确的计划，落实这个计划却完全是另外一回事情。因此，到了某种程度，组织也需要进行相应的修改，以便能够实现新的想法。

　　研究战略的人遇到挫折时，总是会找这样的借口，比如“资源配置很复杂而且它会妨碍我们伟大的战略思想的实现”。他们的失败在于，没有认识到另一个方面：有时候，战略的内容可以来自公司的基层。因此，资源配置不仅仅会妨碍战略的实现，而且可以把公司导向一个全新的方向。当然，这个方向可能指向正确的道路，也可能是错误的。因此，公司的高层需要理解基层的资源配置过程，因为那是战略的内容和执行发生的第一场所。

　　英特尔事例的另一面是，如果当时戈登·摩尔没有把微处理器的制造技术买进来，基层的生产经理将毫无选择。所以，本质上，战略的制定和执行中需要明确高层、中层和基层的角色，以及他们之间如何互动，并且高层如何才能提供正确的指导。

　　在基层最擅长之处受制

　　从报业公司对互联网作出的反应就可以看出这一点。

　　打个比方，美国某报业公司的中层管理者说：“我们需要跻身网络，我们需要把这个作为优先战略并且进行很大的投资。”但是在公司的操作层面，存在这样一个销售代表，他已经习惯了销售4万美元的报纸广告。新的生意还不挣钱，在最初只有很低的利润，来买新媒体广告的客户也不是这个销售代表的老客户。另外，两种广告的价位也并不一样。

　　因此，这个销售代表面临两种选择：比较轻松地卖给老客户一个4万美元的报纸广告，或者辛辛苦苦地出去找一个新客户，然后千方百计地说服他买一个2000美元的弹出式网络广告。每天，这个销售代表一到工作岗位，就在基层作出一次资源分配的决定：在报纸广告和网络广告之间如何分配他的时间和注意力。

　　特别是当公司制定战略转型计划时，意味着从公司高层经理到一线员工都要放弃自己已经很擅长的东西，这样的战略就会遇到很大的阻碍。公司的高层需要想办法，也许是实施一些激励措施，让每一个员工在工作时，将更多资源分配到符合战略的地方。否则，公司的战略最后也许就变成了一纸空文。

　　高层必须在战略决策过程中，尽量让中层和基层的员工有参与机会。约瑟夫·鲍尔和克拉克·吉尔伯特曾经研究过一些庞大的金融服务公司。这些公司花费了数百万美元建造正式的资源分配系统，但是这些成就都来自公司的高层。公司高层仅仅在核定预算的过程中作出资源分配的决策。

　　经过分析之后，他们看到了中层和基层的影响力，包括对战略的落实和想法的出现。他们意识到不能把计划好的资源分配系统硬塞进预算过程，因为所有其它的部分也会起到作用。

　　客户决定资源流动方向

　　如果把战略想成自上而下的计划过程，就无法想像客户的影响力。实际上，战略是公司里每天都在发生的事情，而且是发生在一线。

　　从上述美国某报业公司的案例中，就可以体现客户的力量。客户决定了每个销售代表每天如何分配自己的时间和精力。一线的销售代表总是紧紧跟随客户的喜好。而销售状况、客户调查等统计数据是公司制定战略的一大依据。

　　一般情况下，当管理者提出投资建议的时候，他们总是被增长机会所驱动，因此需要更多资源。在公司内部，当你和其它部门争夺有限资源时，最有力的一个论点是，顾客想要它，因此这就很重要。如果考虑一下我们今天的那些颂歌，比如“贴近客户”、“对市场快速反应”，所有这些概念都意味着商业与客户的关系已经越来越紧密。客户最想要什么，公司就会提供客户所想要的最好的东西。

　　客户在公司的预算决策中也扮演了非常重要的角色。在一个正式的预算会议上，客户决定了哪些事情必须被考虑，因为在商业模型的基础之下，定价和利润与现有客户的选择紧密相关。

　　资本市场推动资源配置

　　一开始，公司可以在战略或者年度报告中写出任何他们想要的增长数字，但是高层会考虑到资本市场对公司收入的预期。结果，每个季度所要达到的收入目标，就在无形中推动公司资源配置的过程。在这种情况下，公司里那些被通过的项目和计划是在短期内可以赢利的，为公司带来所需要的收益。当然，在很多时候，这也是一个非常大的问题。资本市场有时候不断给公司高层施压，逼迫着公司的高层进行“短视”管理，只看到眼前利益，而放弃长远的艰难的发展目标。

　　资本市场还会对公司采取另外一种有意思的影响方式。

　　约瑟夫·鲍尔和克拉克·吉尔伯特还写了一个轮胎行业的例子。在1970年代，大多数轮胎公司在投资老技术，这些技术使得公司日益陈腐。最后，资本市场迫使他们做出改变。

　　当公司在走下坡路的时候，当公司的表现开始恶化的时候，公司内部的决策程序却往往还没有作出相应的反应。高层管理层继续说：“我们需要在那些领域投入更多的钱，然后我们才能修理好那里存在的问题。”在这种危机时刻，相当多的时候，是银行家或者利益关联者或者董事会成员会努力给管理者施压，然后真正地改变正在走向没落的公司。不幸的是，这样总会引发危机，往往导致公司领导层的人事大震荡。

　　当公司制定战略转型计划时，意味着全部员工都要放弃已经很擅长的东西，这样的战略就会遇到很大的阻碍。公司必须实施激励措施，让员工更多资源分配到符合战略的地方。否则，战略最后也许就变成了一纸空文。

　　管理智库：

　　资源配置过程的结构，会真正塑造出公司最终所实现的战略。有很多力量将战略在落实过程中引向原本没有预期到的方向：

　　在公司内部，中层经理和基层员工可能出于个人习惯或者利益偏好选择个人的战略，而不是公司制定好的战略。

　　因此在战略制定和执行时，需要明确公司高级管理人员、中层经理和基层员工的角色，他们之间如何互动，以及高级管理人员应该如何提供正确指导，让基层资源配置沿着公司战略的方向进行。

　　在公司外部，客户和资本市场也会根据他们的判断来吸引公司资源向有利于他们的方向聚拢，从而可能造成战略偏离原定方向。

　　当管理者提出投资建议的时候，他们总是被增长机会所驱动，此时客户的选择决定了哪些事情必须被考虑。而资本市场对公司收入的预期很多时候也会逼迫公司重新进行资源分配，偏离长期战略，进行“短视”管理。