四、到处是重点

　　如果你想真正强调什么，最多不要超过三点，最好只强调一点。道理很简单，因为我们的脑子里面记不了那么多东西。你说十点、二十点，目的是想说我们公司在很多方面都要改进。可是，如果连你自己都记不住的东西，你怎么让你的员工去记住，并且把它做得更好呢？所以，执行层面上真正执行的重点最多三点，最好一点。

　　体现重点的最简单的做法，就是每年一个主题。原则上，每年能把企业面临的一个重要的问题彻底地解决或改进，就已经非常好了。

　　但也有人反对，事情都是相互关联的，光做一个是没有用的。但事实上正好相反，当你全部都去做的时候，大部分时候是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事。

　　那如何确定重点呢？为什么大部分管理混乱的公司，财务管理还是不错的。这些管理混乱的公司，可能没有人力资源部，也可能在很多方面都做的不好，但他的财务一定做的不错，因为在管理的所有要素中，如果连财务都做不好的话，这家么司早就完蛋了。

　　既然在管理上所有的要素都是相关的，为什么大家都先做财务呢，道理很简单，在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要的问题开始，把这个问题解决了以后，再来一个一个地解决其他问题。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。

　　我们都知道朗讯公司在电讯市场衰退时期遇到了很大麻烦，甚至差点被别的公司收购。在逆境中的朗讯公司如何自救？

　　答案是只有一个重点。

　　在2002年，朗讯给自己制订的目标是：力求生存，直到订单回流为止。为了实现这个目标，首要任务是保留现金，也就是努力把应收账款和存货降低到最低水平，然后出售那些不必要的资产，把该外包的外包，降低成本。次要任务是全力地维护现有的客户，争取新客户，开源节流把收入保持住。

　　这就是朗讯2002年的战略目标，只有一点，就是要活下来，活下来的标志是订单回流。

　　与此同时，我们可以看到，很多公司制订新一年工作计划时，总结过去成绩至少有五点到十点。说明下一步任务也要说五点到十点。与此相对应的事实是什么，谁把那个报告当成一个真正的执行方案去做呢，

　　既然没有一个人把它当成执行方案去做，那么你为什么还要去做这么多呢？做少，做精。

　　五、过早乐观

　　越战时期，越南俘虏的美军最高军衔的军官是海军上将。这个级别的将领是很有号召力的，所以，当时越南人最想做的事，就是想迫使这个海军上将就范。在这种情况下，美国海军上将怎么样才能够挺过来？

　　这位海军上将的回答是，很简单，我一进去的时候，就想大不了是一死。所以我在任何情况下，最坏的打算就是死，没有任何东西可以和死相比，我就这样挺过来了。

　　那什么样的人活不过来呢？海军上将回答，那些认为进去之后很快就会放出来的人，大多活不过来。因为他们觉得，被俘之后，圣诞节肯定会出来；圣诞节过了，然后想五一节会出来；五一节过了，就想第二个圣诞节会出来，第二个五一节会出来……最后他自己就垮了。没有了希望，就想逃跑，逃跑的结果，大部分都活不了。

　　同样，在跑马拉松的时候，优秀的选手从来都不是一开始就跑在第一，优秀的选手永远是到了中途才开始加速，而一开始跑第一的选手，最后很少能跑到第一。

　　企业的经营永远都是一场马拉松，永远都是一个长期的过程。如果我们一开始就对执行的结果抱有过于乐观的态度，或者说我们一开始就觉得马上就可以成功，最后往往会遭到沉重的打击。

　　现实和理想总有差距。那些垂头丧气者，大部分都是一开始信心百倍的人，因为他们觉得这个事情马上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后马上就发现不是那么回事，最后就变得垂头丧气，觉得人生就这么完蛋了。

　　只有那些永远都把自己的事业当作一场马拉松，永远都在为最后的；中刺准备力量的人，才能获得最后的成功！

　　六、不放弃任何机会

　　不放弃任何机会，已经成为总经理们的口头语了，甚至是座右铭，这是一个严重的错误。机会无处不在，随时都有，有经常性的赢利机会，有转折时期的战略机会，有可开展新业务的机会，有进行新合作的机会，有重组的机会，有收购的机会……但是，面对这些机会，我们是否清楚，面对一个机会，或一个项目，首要考虑的是什么，是人！

　　柳传志曾说过：“如果有一个项目，我首先要考虑一下我有没有人。如果有人来做，我就做。如果没有人来做，再好的项目我都要放弃。”

　　在这个意义上，那些希望高速发展的公司，最要紧的一件事，就是立即开始储备人力资源，如果人力资源储备不够，最好不要急着扩张。

　　急于上新项目或扩张的企业，必须建立一个强大的培养人的机制。首先要建立一个招人的渠道，保证能不断地有后备人才供给。第二，对现有的人员进行大规模的动态淘汰。本来这个岗位只需要三个人，现在招五个人，半年之后就淘汰两个人，然后再招来一个人，半年之后再淘汰一个人，一年之后留下的三个人就全是精英。然后再把精英拆开，让每个精英再去做一个新业务，然后再去招新人进来。这个精英就可以以一当十，企业也就具备了做新业务的能力了。

　　我们很多领导人或企业在业务扩张的时候，大问题就出在这里。因为人力资源储备不够，所以只能对现有的人赋予更大的希望，用更大的代价希望他们做得更好。但他们成功之后，一旦做不好，你却不敢动他们，哪怕他犯了错误，这个时候你也得重用他，因为你找不到替代者。

　　结果是虽然拿到了业绩，却牺牲了制度和文化。牺牲制度和文化的结果是，有人在今天能够成就你，那么就能在明天毁掉你。可口可乐曾经去收购过葡萄园，曾经去做过电影，都大败而归，最后可口可乐干脆给自己立下禁令，不做与饮料无关的产业。

　　如果把业务比喻成太太，利润比喻成小孩的话，大家不要只喜欢小孩，以为太太可以随便换。记住“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，不要去眼红别人的“太太”，不要以为别人挣钱了，我就可以同样赚钱。大部分的公司亏损都发生在“花心”的时候。

　　七、迷信创新

　　可口可乐公司的另一次失败发生在创新上。

　　1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，可口可乐公司决定放弃一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

　　为什么要变？因为在上世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，市场增长速度从每年递增13%下降到只有2%，为什么会这样？主要原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，超过了可口可乐的发展势头。

　　但在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，在全美国发动抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。

　　面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的期望值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，可口可乐的这一次创新遭受了巨额损失。

　　可口可乐这一创新行为的失败，对执行有很大的启发意义。执行就是把简单的事做到极致，也就是常说的，把简单的事做得不简单。但是很多老总却不这么想，他们总觉得有捷径可以快速成功。所以，在很多企业家那里，创新其实等同于走捷径。事实上，伟大企业的成功有多少是靠创新成功的呢？

　　IBM不是计算机的发明者，但IBM却是计算机最大的受益者与领导者。质量管理是美国人发明的，但是真正受益的却是日本人。比如说计算机最好的操作软件来自苹果，但是真正领先的却是微软。

　　华为的任正非曾经讲过一句话：“方正有技术而无管理，联想是有管理没技术，华为既没有技术也没有管理。”在这三家公司里面，有技术没有管理的方正是最差的，联想有管理没有技术其次，华为没有技术和管理，反而是最好的。

　　这种对应关系说明什么？说明优秀公司之所以优秀，不是技术，甚至不是管理，而是对业务的专注。联想不专注，做多元化，有管理又如何？华为既没有技术也没有管理，但华为很专注，海外市场做到了100多亿元人民币，这是中国公司在高科技领域最大的突破。

　　所以，经营公司重要的是专注，创新只是发生在重大变革的时候。很多企业成功之后，很愿意把成功的经验安上一个创新的帽子。其实，如果一家公司成功经营100年的话，那么创新只是其中的不到10年，大部分时间，这家公司是在沿着已经明确的道路在走，矢志不移，这才是公司成功之道。

　　可口可乐的成功也正是如此：消费者不是在喝可乐，而是在消费可口可乐精心打造的文化。所以，可口可乐千万不要以为消费者喜欢的是它的产品口味。懂了这一点，才有可口可乐百年的基业长青！

　　总经理在执行中犯的这七大错误，就如同在公司前进路上埋下的七枚定时炸弹，随时可能爆炸，毁掉整个公司的前程。对拥有鸿鹄之志的总经理们来说，如果能在执行中不犯或者少犯错误，他们无疑能在基业长青之路上走得更远。如此，则企业幸甚。

　　作者：姜汝祥   企业战略专家锡恩管理顾问公司总经理