在执行问题上，企业的员工都会犯错误，包括世界很多优秀的公司中，员工一样会犯错误。但总经理犯的错误，往往会让公司遭遇灭顶之灾。

　　曾经有这么一个故事：大山里有一只狼正在找东西吃，见到一群猫，数了数有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果成功了。狼很得意，于是每天吃一只猫，26天，一连吃了26只猫。狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远，正饿极时，又看到一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去就咬，结果这只猫不但力气大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。

　　狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是老虎。

　　事实上，总经理犯的错误就像这只狼，如果把老虎当成猫的话，公司可能就会遭遇灭顶之灾。

　　那么，此类影响公司生死存亡的执行错误有哪些呢？

　　一、追求完美

　　有多少公司把追求完美作为公司宗旨？又有多少人把追求完美作为毕生的信念？但可能令很多公司想像不到的是，把追求完美当成目标，当成理想，不断去追求（请注意这里用的是不断，也是一次又一次努力才能实现的）是一回事；但实际执行中，总经理凡事追求完美却是另一回事。

　　过分追求完美实际上已经成为总经理执行中的第一大错误。

　　企业执行的首要目标是追求优秀、追求卓越，而不是追求完美。或者说追求优秀、追求卓越是一只猫，而追求完美却是老虎。总经理这只“狼”要懂得，你可以一次又一次地吃掉“优秀”或“卓越”，可一旦你以为追求完美是只大猫，那就可能会被这只大猫吃掉。

　　追求完美的人给自己所认为的完美赋予了绝对的价值，因此在他们的脑子中，不完美就没有价值。从心理学的角度讲，追求完美的人往往带有某种程度的自我强迫症。

　　这些人难以容忍些微的过错和失误，不允许丝毫的杂乱和污秽，他们讲究整洁和秩序，一切都要仔细检查，反复核实。

　　在人生的成长过程中，这些做法的确是一种优点，是成功的重要原因：做事认真可靠，遵时守信，井井有条。但问题出在如果你已经是领导，你要面对若干与你不同的员工，或者你工作的环境发生了巨大改变，“实现目标的难度系数”已经大到你很难控制，你仍然以完美主义的心态出现，就会造成“完美强迫症”。

　　执行中的完美心态，意味着不完美的东西就是没有价值的。因此，大量执行过程中的非常有价值的暂时结果，就被当成“废品”，从而形成了“完美强迫症”：对不完美的难以容忍总是纠缠着你，操纵着你，使你欲罢不能，无从回避，长期处于紧张和焦虑状态。

　　事实上，心理学认为，这种“完美强迫”是一种“性格障碍”，特别容易存在于成功者中。成功者总是被重复性的思维内容或行为冲动所困扰，明知这种观念或行为不合情理，但是无法控制或终止，为此痛苦、紧张、不安。

　　所以，追求完美的人，也往往是最容易放弃的人，因为他们难以忍受内心对失败的恐惧。追求百分之百胜算的事永远是非常难的。就像生活中追求美女一样，如果你一开始的目标就是娶到她，实现的可能性几乎没有。但如果只是想要跟她吃一顿饭，这就简单多了。

　　事实上，哪怕是0.1也大于0，每天进步一点点，远远比一口吃个胖子要容易得多。

　　当年日本公司在全世界大获成功，有一个很重要的因素，就是日本公司的产品不追求功能的完美，而追求实用，为此造出了若干“傻瓜产品”：照相机有傻瓜机，复印机有傻瓜机。

　　现在，除了专业人士用专业照相机外，其他大部分人用的不都是傻瓜机吗？这就是非常典型的简单战胜了复杂，不完美战胜了完美。

　　二、奖励错位

　　总经理犯的第二大错误是口头上讲的是一回事，实际上制度设计的机理又是另外一回事。这就是我们常说的，奖励错位。

　　比如在计划经济时期，口头上讲的是按劳分配，但实际上国有企业的分配制度，更多是设计成了平均主义的大锅饭。

　　这种错误，对公司在执行上的影响是毁灭性的。但是，像这种奖励错位的现象，在企业中却屡屡发生。

　　有的公司宣布它的战略是成为市场上的领导者，但公司却将薪水标准平均化，奖金也平均分配；有的公司声明，将保证股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是却着重于奖励短期经营业绩，导致高管人员的短视行为，放弃或忽视一些对于企业长远发展有决定性影响的工作；

　　有的公司声明鼓励创新和冒险精神，但真有员工因为“创意”需要物质支援时，企业却又因为风险而推三阻四，结果保守意愿最受鼓励。

　　而世界级的优秀公司在这方面恰恰是，想要什么，就鼓励什么。比如GE的目的是想要员工工作得更快、也更出色，它的薪金和奖励制度就是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。

　　人们不愿意改变自己，除非你奖赏他们这样去做。一般的公司采取的办法是，干得好就拿得多，然而，GE认为奖励的真正目的，应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。GE研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%.因此，GE在设计薪酬制度的关键原则是，把薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩。

　　这是GE的薪酬准则：

　　准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不平的队伍，专家们把这些人称作“被忽略的和被激怒的人”；

　　准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司如果给员工讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言，员工就弄不清楚激励的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入；

　　准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息；

　　准则四：不能想给什么就给什么。要保证薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同；

　　准则五：不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作。

　　三、眼睛里只有明星员工

　　总经理如果在大会上说，我们这家公司全亏了某某，正因为有他的努力，我们的公司才如何如何，你们其他人都是笨蛋，只有谁谁才是对公司贡献最大的人。

　　大家想一想，如果总经理总这样说，对于这个明星员工会产生什么影响？

　　当总经理眼里只有明星员工的时候，表面上这个明星员工得到了鼓励，但实际上，他一天天陷入敌对的环境，其他人就会想，既然公司全靠他，那么事就由他一个人去做吧，我们就看着好了。

　　于是大家开始疏远他，与他为敌，制造矛盾，让他完蛋。因为明星不完蛋，其他人就显不出价值！

　　这种事情在我们的执行层面比比皆是。当年惠普中国区的总裁李汉生空降方正以后，王选宣布李汉生全权负责方正，方正全力支持李汉生的改革。但李汉生采取了一系列改革措施后，没多久就下台了。为什么？开始方正的管理层还很支持，但随着利益的调整，随着时间的推移，如果方正总强调李汉生，那些为方正牺牲了利益的员工就会想，原来这么多年，我们这些人的牺牲都没有价值，只有李汉生能救我们，那我们算什么呢？

　　我们相信，方正人是愿意支持李汉生改革的，每一个方正人都希望让方正壮大。但是如果公司总是说只有李汉生才能救方正，每个人就会觉得自己无关紧要，这样的话，每个人都会有一种自觉或不自觉的意愿——李汉生，你失败吧，你失败了说明我们这帮人仍然还有用！

　　所以，如果你认为某些员工非常优秀的话，很简单：第一，年终发红包的时候多发一点儿，用不着在大会小会上说他们几个是公司的救星；第二，在提拔的时候你可以多考虑他一点，在休假的时候你可以多给一点，此外还有去国外上学、培训等，这些都是很好的奖励优秀员工的方式。

　　这样一来，所有的员工就会明白，如果我们做好了，我们也会得到一个培训的机会，我们也会跟他一样得到一个更长的假期，也会得到更好的报酬。如果你在每一个场合都说他是救星的话，你反而在害他。

　　所以，你越是看重一个员工，你越要在公开场合给他提一些意见。大家会想，这个优秀员工在哪些方面做得不够好，我们能不能比他做得更好？这样大家就会觉得，这家公司之所以做得好，全是我们大家努力的结果。

　　我们一定要明确一点，一家公司之所以能做大做强，一定是团队努力的结果。

　　那么，如何获得一个强大的团队？

　　首先，要在团队中强调集体业绩要高于个人业绩。

　　团队的作用是个人无法做到的，一是团队的同伴能相互激励；二是团队绩效优于个人绩效；三是团队能完成单个人无法胜任的工作；四是团队会集思广益，倾听多方观点；五是团队的决策更客观准确，更少偏差；六是团队的组合方式灵活，适于应对组织变革。

　　第二，要在公司中形成一个沟通的氛围。

　　研究发现，将10个人分成两组，其中5个人先讨论一下，结果是70%的人更愿意合作，而另外5个没讨论的人只有30%的人愿意合作。因此沟通在团队合作中处于最关键的位置，要走出团队合作中出现的困境，就必须沟通、沟通、再沟通。

　　（未完待续）

　　作者：姜汝祥   企业战略专家锡恩管理顾问公司总经理   来源：《商界·中国商业评论》2005年第8期