通过对赋权管理与授权管理的比较分析，阐述了赋权管理的重要性及其核心内容，针对实施过程中的一些难点提出了正确赋权的基本要素和应用原则。同时，着力研究了赋权管理实践过程中的纠偏机制。

　　赋权管理是企业管理实践的最新发展态势之一，它既是企业管理的核心内容之一，也是提高企业管理效率的有效途径。赋权无处不在，管理者必须学会赋权。

　　一、赋权与授权的区别

　　企业管理理论中关于“授权”的研究已近“源远流长”。授权既是一种领导职能和管理手段，也是一种高明的管理艺术。但是，随着市场经济体系的不断演进，传统意义上的授权已不能适应管理实践的发展。授权管理固有的弊端开始成为进一步提高管理效率的障碍，于是，“赋权管理”便应运而生。

　　赋权并非授权的同义词。授权管理是管理者将自己职责范围内的部分工作及该项工作的部分权限授予下属，下属既不是该项工作职责的承担者，也不是该项职责所享有的全部权力的支配者。授权方对被授权方的管理与控制常常通过权力大小的分配来实现。换句话说，授权方是通过权威实现对下属的管理的，这就使授权双方经常产生摩擦，进而影响到团队的稳定和管理效率的提高。较之授权，赋权使下属有着更大的主观能动性。赋权是指下属获得决策和执行的权力。它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。之所以要赋予下属更大的自主权与独立性，是由市场的高度复杂性与多变性、员工队伍的人性化与灵活性所决定的。越是处于市场及管理的前沿，管理者就越应拥有更大程度的自主权和独立性。

　　赋权管理的核心内容是：

　　第一，将可以由下属担纲的合适的管理职责（有时是临时性的职责)交由下属；

　　第二，向下属赋予各该项管理职责所拥有的完全的管理权力；

　　第三，赋权以后，上级对下属的日常工作及相关决策有权参与但无权干预；

　　第四，赋权人对被赋权人的日常管理依靠“纠偏机制”实现，在被赋权人的工作出现重大偏差或可能出现重大偏差时实施“纠偏决策”。

　　二、赋权——杰克·韦尔奇的实践

　　美国通用电气集团前任董事长杰克·韦尔奇是赋权管理的典范。在韦尔奇充满传奇色彩的管理生涯中，“深潜”(只身介入最具体、最基层的工作中)，与具体的项目集体建立平等的同事关系，充分尊重赋权，共同克服工作难题，深潜是他最为得意的领导风格之一，也是我们所说的“赋权管理”经典案例之一。

　　韦尔奇的最后一次“深潜”发生在2001年5月，当时通用旗下的CNBC电视台的《商务中心》栏目正遭到来自CNN电视台的《货币在线》栏目的竞争威胁。为获得高层的精神鼓励，《商务中心》栏目主持人休·赫雷拉给韦尔奇打电话，希望他能给栏目组发个电子邮件以鼓舞组员的土气，为战胜竞争对手作好准备。韦尔奇的回答是：“休，不用发电子邮件了，我为什么不能亲自到你们的工作室与你的团队见面呢?”

　　接下来的一周里，韦尔奇一直与该工作室的员工在一起，吃着饼干，喝着汽水，一起考虑了几十个方案，最后以一套策略“组合拳”将竞争对手击败了。韦尔奇讲道：“在过去的许多年里，我进行过数以百计的‘深潜’。这些‘深潜’并不都很成功，而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论。”

　　上述实例并未告诉我们韦尔奇是如何赋权的，但它却使我们明白了一个真正的赋权应当是怎样的，在这种赋权中，赋权人与被赋权人应当保持怎样的关系。

　　三、正确赋权三要素

　　正确赋权有许多必要条件，例如被赋权人的人选、观念的转变、赋权时空条件的掌握以及具体业务项目的性质及要求等等，均对赋权及其结果产生影响。但究其要害，对正确赋权影响最大的当数如下三点：

　　1.权限清晰

　　你必须让被赋权人知道他被赋予的权责的明确界限，以免他越权行事。传统的授权是容易做到“清晰”二字的，它较多地是在一条“线”上发生作用，即常常就特定的事项进行授权；赋权由于不是仅仅针对某项具体事项，而是在一定的时空条件下将权属范围的下放，因此它是在“面”上，即一定范围内发生作用，因此必须清晰地界定它的“边界”。如果说授权是界定权限的大小并逐级放大权力，则赋权就是划定权力范围，在合适的范围内，被赋权人有“至高无上”的权力。简单地说，前者是“大与小”的问题，后者是“是与非”的问题。

　　举个例子：如果你赋予属下进货的权力，其中包括基本内容与额度，其余关于进货时间、批次、每批款项、对象厂商等要素事项便不再由赋权人决定。在获得了这种自主性之后，被赋权人便会按照最经济、最适宜、最便利的贸易条件进行进货决策。作为赋权人，你可以腾出更多的时间与精力去进行更高更大范围内的经营管理决策，同时，你也可以向韦尔奇那样进入更为具体的环节，以你更大更宽的视野和更出色的才干做出更直接的贡献。

　　2.权责完整

　　所谓权责完整，指的是被赋权人不但有了解事务、接受事务和履行事务的权责，而且有处置事务的权责，也就是说，你应当让被赋权人成为一个相对完整的决策实体。在这一点上你更能清晰地看到“授权”与“赋权”的差别，前者可以是单一的职能，例如“了解事务”或“接受事务”，而后者就一定还包括着“处置事务”。

　　在管理实践中，任何一项管理权责都不是孤立的，都必须在若干权责的相互配套和协调下得以实施并发挥效能。如果仅就其一点赋权，不考虑将与之相适应的、连带的权责一并赋予被赋权人，则该赋权一定是低效甚至是无效的。比如，若赋予下属进货权，就一定要将相应资金的使用权、对象厂商的选择权、进货时机、进货结构及批次、下属的用人用工权等决策权一并赋予，使各项权力在下属那里得到最好的组合，发挥出更好的效能。因此，只有权责完整的“赋权”才可称得上是“有效赋权”。

　　3.保持相对稳定

　　切忌频繁变更被赋权人及其权责界定范围。如果给被赋权人以“翻手云，覆手雨”的感觉，他们便难以适从，以致最后无法适从，使企业管理出现涣散的现象。经验证明，高层决策越是稳定，管理风格就越容易形成，而管理风格的形成与稳定会产生“追随效应”，即下属随时与赋权人保持步调一致的工作作风，高效率便由此产生。

　　要想达到稳定性，除了稳定赋权范围和被赋权人以外，还应注意减少乃至杜绝各个赋权之间的交叉性，如果出现严重的交叉赋权甚至重复赋权，企业的整个赋权结构也会失去稳定性。有的企业为着提高某些业务的“保险系数”，重复设置了赋权结构。尽管赋权是完整的，但由于深度交叉、内耗严重，协调的工作量远大于业务的工作量，每一赋权的稳定性均很差，最后导致“无效赋权”。

　　四、预置纠偏机制

　　赋权既是一种管理职能，也是一种激励机制。但是，仅靠激励因素是难以实现高效赋权的。客观地讲，随着下属决策自由度的增加，经营与管理上的“非市场风险”也在增加。非市场风险主要来自赋权行为本身，抑或说是赋权固有的缺陷。比照赫茨伯格的“双因素理论”，还应有一个“保健因素”以适时纠正赋权所产生的偏差，这一保健因素就是“纠偏机制”。

　　纠偏机制的基本原理是“波卡纠偏”。

　　20世纪80年代，日本人信户茂夫为解决生产环节的次品问题提出了一个简便易行的质量控制方法与理念：波卡纠偏（Poka—Yoke)。波卡纠偏的核心思想是：采用一些措施来预防产品缺陷的诱因。

　　信户茂夫举了一个例子：假如员工装配一种有两个按钮的装置，每个按钮下面须安装弹簧。有时员工忘了安弹簧，就会出现次品。一个简单的波卡纠偏方法可以化解这种问题。工人从零件箱里拿出2个弹簧放在1个小碟里。如果把这装置装配完后，碟子里还剩1个弹簧，就意味着出错了。员工知道漏装了1个弹簧，会立即纠正错误。这种检查(只需往小碟中瞥一眼)的成本微乎其微，但仍不失为一种有效的检查方式。此时返工的成本也极有限。当然，尽管成本很小，最好的结果还是在安装完后看到碟子里空空的，无需返工。

　　根据波卡纠偏的基本思想，纠偏机制应包含两个基本内容：第一，应用某些约束机制将可能出现的偏差消灭在“摇篮”里，从而保证赋权的正确性和有效性；第二，当偏差现象初露端倪时，被赋权人能够及时发现并自行予以纠正。

　　1.有序纠偏

　　企业可以通过预置行为与业务方面的标准和规范实现对赋权的常规纠偏，这种纠偏称为“有序纠偏”。比如前面所举的进货赋权的例子：在上级赋予下属进货权，并对“相应资金的使用权、对象厂商的选择权、进货时机、进货结构及批次、下属的用人用工权等决策权”不予干预的同时，应启动纠偏机制，即：对不正当经营管理行为的确认与处置；对不规范经营管理行为的确认与处置；经营管理目标的设定与管理；重大事件的直接介入机制等等。通过“程序化”、“规范化”的约制，被赋权人的行为偏差得以预警并自行修正。

　　2.信息纠偏

　　建立健全信息沟通渠道，采取“全息”式沟通，使赋权人与被赋权人之间保持常规化的全息联系，增加被赋权人的行为的“参照系”，便可以达到防微杜渐的效果。

　　常规的信息沟通主要由两种形式构成：

　　第一，非定制信息沟通。不为赋权双方的信息交换设置范围和类型，尽可能频繁而全面地交换信息，增进双方了解，促进互帮互学。良好的、正面的信息会产生极强的约制力，这便是“参照系”的作用，同时也是建立“学习型组织”的基本要求之—。被赋权人通过赋权焕发了经营管理的积极性，同时也通过赋权获得了自我约制的积极性。

　　第二，定制信息沟通。所谓定制信息指的是双方交换的信息具有明确的对象性。在非定制信息广泛交换的基础上，赋权双方一定会提出对象性信息交换的要求，以明确目的、解决问题、提高效率。值得一提的是，定制信息沟通中包括一项非常重要的内容，即“指导性信息沟通”。弱化“指令”，强化“指导”，这既是赋权管理的基本要求，也是纠偏机制的有效内容。