在民企，从创业开始到步入成长期再进入到综合发展期，这一进程就必须经历一个不可避免的管理制度与架构的变革。在转型过程中，它的管理制度与架构在变革时是充满艰辛与危险的。在整个制度与架构调整时，作为企业的领导人，如果能够带头去发展或促进这场运动，就能让这场变革顺利实现。

　　创业期：向老大汇报工作

　　创业初期民营企业的组织架构基本就是老板，下面是财务部、销售部、采购部、生产部、行政部等部门，垂直管理，每个部门都会有自己的一套制度，但又可能互相干涉，管理混乱。创业初期，民营企业首先要的是信得过的人，比如自己的兄长、姐妹、朋友等，这就决定了其管理制度与架构具有如下特点：一、就组织架构来说，在企业的重要岗位上，比如采购、财务、销售等职位上会安排信得过的人。这种架构是用人去设置岗位，即"因人设岗"，而不是"因岗设人"。比如在一些民企里，老板信得过某人，让他去管采购，即使他拿回扣也不会管。也因为信任，最后把质量也划归他管，而不是让品质部去管，所以在很多民企里采购与质检通常是一个人；二、由于因人设岗，其衍生出来的管理制度就是所谓的"以人为本"，就会与其组织架构相吻合。它有一个显著的特点，就是随意性太大，不是一种正规的管理制度，老板说了算。老板的一言一行成了企业的管理制度，甚至老板请来的人制订的制度，符合老板的就通过，不符的就改，改到老板同意为止，其结果：1、大家都对老板负责，不管是管理人员还是员工；2、谁都负责，谁都不负责。如营销人员可以干涉生产线上的问题，干涉生产线上的管理；生产线上人员在不能按时得到生产材料时会直接发出指令，订购材料，导致重复采购和多重采购现象，质量把控不严。这样会出现一个问题，就是责任不清，互相推诿责任，互相谩骂、指责。在所谓信得过的人中产生内部矛盾。此时，这些所谓信得过的人心目中的大哥、老板出现了，一举一动要由老大、老板来解决、来摆平。此时，创业初期的老板的办公室会出现一个奇怪现象，就像一个菜市场，他一天不来甚至几天不来，但一旦来到办公室，就会人山人海，川流不息。因为老大来了要汇报工作，出了问题要请老大裁决等等。这个时期民营企业的问题层出不穷，没有不存在问题的，只是重一点轻一点，多一点少一点的问题。

　　成长期：管理层遭架空

　　此阶段的民企管理制度与架构有一个非常不稳定的特点，责任制与岗位制会出现执行难。有可能低职位的人是老板信得过的人，而高职位的人有意无意地被架空。组织架构是老板、管理层、各部门纵向式模式。从创业期渡过来后，生产规模越来越大，利润也不断增长，民企进入了成长期，客户、生产与市场都相对稳定。很多民企不能够在成长期顺利过渡，因为创业期老板像狗一样，到成长期，老板越来越累，感觉到必须进行管理变革，此时很多外人就会进来，此时的组织架构就会变化。因为这些外人往往有一定的素养和知识结构，他们希望有条有理、制度化的管理，使管理制度与架构产生微妙变化，其特点是：1、因为吵架多，迫切需要产生一个责任制出来；2、因为人多了，人乱了，犯错误的人会受到处罚、谩骂，就容易产生内部暴力，如高层打低层；3、组织架构由扁平化走向纵深，层层负责；4、衍生出岗位职责。此阶段的民企管理制度与架构有一个非常不稳定的特点，责任制与岗位制会出现执行难。有可能低职位的人是老板信得过的人，而高职位的人是从外边招进来的，高管下面的一些员工因与老板熟，就会经常跟老板打小报告，老板也可能时常找他谈话，这样就会有意无意地架空管理层，使组织构架和管理制度形同虚设。老板原意是吸收一些人进来将企业做强做大，但事与愿违，老板越来越累，并继续仲裁。此阶段民企的组织架构是老板、管理层、各部门纵向式模式。