“格兰仕”对待不同的员工，采取不同的激励策略和方法。对待基层工作人员，主要采用刚性的物质激励的方法。而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励策略。

基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力，又激励班组形成团队力量。基层工人考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作任务完成情况和考核结果。对生产班组，则要考核其产品产量、质量、成本、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要改进的地方。依靠这个严格、公平的考核管理体系“格兰仕”将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理起来了。

“格兰仕”对中高层管理者强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。“格兰仕”的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。

“格兰仕”对管理者们只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将“格兰仕”的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。对所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有“格兰仕”的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这形成了“格兰仕”在各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。通过层层的激励，不断培养、同化、遴选，“格兰仕”有了一支忠诚度高、战斗力强的核心队伍和长远发展的原动力。