1999年，邢钢的财务人员有133人，到现在人员已经减少到原来的一半，而销售额则从11亿增长到45亿。

    从2003年3月，邢台钢铁有限公司开始实施ERP流程管理改造，到2003年12月上线，再到2004年6月邢钢ERP系统的管理现状，这一套ERP-NC系统正帮助邢钢树立新型钢铁企业的鲜明特征。
   
    ERP：从核心需求上路
   
    邢钢的企业信息化起步并不算太早。主管财务的总会计师戴鹤祥将1998年邢钢采用财务软件作为信息化的开端，而据记者调查，1998年的邢钢信息化，不过是采用了用友财务软件的7.0版，对公司总部和下属的14家生产分厂进行财务管理。
   
    没有网络、没有大规模数据库管理模式，没有数据分析能力，甚至分厂与公司总部之间的连接，还只能通过电话线联络，如此的信息化水平委实一般。但即便如此，也是在重视企业管理的董事长袁世臻上任之后的举措了。
   
    对于任何企业而言，都需面临一个很现实的问题，这就是投资能力，在钢铁行业不景气的时间里，虽然袁世臻、戴鹤祥等对信息化所能带给企业的管理优势有着非常明确的了解，但迫于企业经营压力，只能将资金用于其他更迫切需要解决的环节上。
   
    中国大规模基础建设对钢铁材料的需求增加，使邢钢迎来了发展机遇，2002年，邢钢实现利润达2.7亿元人民币，这也是邢钢连续第七年实现效益高速增长。在手头宽松之后，袁世臻、戴鹤祥认为时机已经适合，开始将目光投向节约化管理上，而实现手段，就从公司的信息化入手。
   
    做了三十年财务工作的戴鹤祥还是决定从财务上开始。2000年，邢钢逐步将用友U8软件的范围扩大到物资应用、销售部门，并使之与仓储、供应系统结合起来。而这只是第一步，真正的信息化工作开始于2001年，袁世臻拍板批准建设覆盖全公司的网络，到2002年，覆盖整个公司的主干网络建立起来。同时，邢钢投入数百万资金用于采购各类机器，第一步的OA办公环境基本上得以确立。
   
    “如何有效配置企业内部资源，实现资金流、物流、信息流和业务流四流合一，提升企业的核心竞争能力，成了邢钢亟待解决的问题。”在一份报告里，作为董事长的袁世臻如此表达他对邢钢发展的忧虑。再三讨论之后，邢钢的领导层达成共识：必须尽快通过企业信息化强化公司管理流程，以提高内在管理增强外部市场的应对能力。
   
    “虽然共识已经确立，但是我们并没有冲动行事。”戴鹤祥说。据他表示，整个2002年，邢钢一直在选择合作伙伴。“一方面，如此大规模的投资，邢钢比较重视；另一方面，诸多企业实施ERP或成功或失败所带来的影响，使我们很清楚其中可能存在的风险，如果不慎重，有可能不但没有给邢钢带来管理上的便利，反而成为邢钢前进的障碍。”
   
    于是，邢钢对信息化工程先行立项，却没有决定采用哪一家ERP供应商，而是进行了广泛的接触。据戴鹤祥回忆，在邢钢信息化工程立项后，诸多软件方案提供商闻风而动、纷至沓来，“这些厂商既包括Oracle、SAP等国际厂商，也包括金碟、俊杰等国内厂商。”
   
    在袁世臻的记忆里，合作伙伴的选择时间更长。“在接近两年的时间里，我们和二十多家信息化咨询及管理软件提供商进行了接触，最后有三家公司进入了第二轮的竞标。”在经过对各厂商及典型用户、方案进行了深入考察、交流、评比和分析之后，邢钢最终认定用友公司的ERP/NC管理思想和理念与自己的企业特征最为吻合，成功的可能性最大，并最终选择其为自己的战略合作伙伴。
   
    当然，除了理念上的接近，戴鹤祥表示，邢钢对于投资的效益最大化也相当重视，而不仅仅只看在眼前的投资额上。“甚至有些国际软件公司的出价比用友还低，但是这只是表层现象。一旦加上后续的服务与技术支持费用，反而高出很多。同时，谁适应谁也是一个问题。”他所说的适应，指国外公司在ERP项目上往往要求企业对自身流程进行大的改造，以适应软件模块所确立的流程，这对于企业来说，潜在成本上升的非常厉害。“从邢钢来说，不仅要考虑到总体的价格，还要考虑到自己企业的特点：国外的软件大多已经相当的标准化和模块化，为适应企业应用另进行定制开发一般较难。而对于企业来说，软件的应用必须考虑到企业自身的各种特点，甚至是管理特点和企业文化、法律环境，不单单是技术本身就可以完全解决，人的参与，使得处理方法和流程安排需要给予更多考虑。用友的ERP-NC比较突出的优点就是能够考虑到国内公司的实际情况，并且可以贴近企业进行更大规模的二次开发，这对于邢钢而言，无疑是最迫切需要的。”
   
    再造流程双管齐下
   
    2003年3月1日，邢钢ERP项目正式实施，用友公司团队进驻邢钢。“虽然从客观实际看，用友的NC面对邢钢这么大规模的企业，还并非完整的产品，这也是我们不是单纯的客户供应关系而是战略同盟的缘故。”戴鹤祥告诉记者，在整个项目过程中，用友团队的稳定性为邢钢ERP项目带来了非常大的好处，“甚至在非典期间，这个项目都没有停顿或者延缓，现在回头再看这个项目，这给我个人以极深刻的印象。”
   
    戴鹤祥表述的邢钢ERP项目是，在用友标准版软件的基础上定制开发的适合钢铁企业运营管理系统。为了确保达到该目的，邢钢首先在自身的企业内部管理与整合上做文章，ERP实施前和实施过程中，压缩企业自身管理部门。同时，对于ERP产品之外的企业管理与部门整合，袁世臻的认识比较充分：“任何ERP系统，只是软件和技术的实体体现，不能解决技术之外的问题。”于是，以袁世臻为主动力、戴鹤祥为操作层的打通部门间壁垒及克服部门利益问题的工作得以一竿到底地进行。
   
    以供应部门和销售部门为例，当ERP实施之后，两部门连接的环节打通，数据库可视化给企业来来的流程管理便捷性，很容易认识到。而要打通这两个部门，则需要通过公司领导者统一认识。“简单的说，既然大家都相信ERP能够给企业带来很大好处，而如果有人试图设置壁垒，最后惟一的解决方法就是，不放弃利益，就放弃职位。”戴鹤祥斩钉截铁地说，“董事长对于ERP能够给邢钢带来的益处认识非常明确，这也是为什么邢钢的ERP能够迅速向前推进的原因之一。”关键时候把矛盾都搬出来，通过强硬方式促使各部门领导人转变观念，成为邢钢顺利推进ERP的关键所在。据戴鹤祥表示，在实施ERP的过程中，也对个别的部门领导班子进行过调整，以减小ERP实施的阻力。
   
    在解决好企业管理问题的同时，袁世臻、戴鹤祥等邢钢管理层和用友团队确立目标流程，并加以实施。“相互之间的磨合时间较长，目标流程的确定工作做得比较扎实。”戴鹤祥说。目标的确立并不意味着没有问题。虽然用友的NC软件已经发展得非常全面，但是专门针对钢铁企业，并没有立等可用的完备业务模块，也没有完整的实施案例可作参考。
   
    其实这些问题都不是最核心的，最核心的是邢钢经过改造后流程处理上究竟能够获得多少好处。2003年11月1日，邢钢ERP项目第一期工程完成正式上线。“此时的邢钢管理，已经不再是以往的一段一段的部门管理，而是完全的、整体的透明链条，从合同定单向整个生产的前端推动，从计划到执行，所有的物资移动，都以数据形式在网上得到体现。简单说来，一张单据可以从头至尾都通过网络执行。”戴鹤祥说到第一期ERP所带来的效果时面露微笑，颇有得意之感。
   
    相对于大多数公司通过专门的“信息化”副总抓ERP，戴鹤祥的总会计师的身份显得比较突出，但他还是表示，这没有什么不同，“邢钢的ERP也是一把手工程，由公司董事长挂帅，而我负责选择精干的团队，一期工程已经超过200个点，二期工程结束时将达到400多个点，完全由信息化办公室7个人的小团队进行维护，用最精干的人做最重要的事，是总体的思路。”
   
    ERP所带来工作效率提升，可以直接通过数据可以表明。1999年，邢钢的财务人员有133人，到现在人员已经减少到原来的一半，而销售额则从11亿增长到45亿。同时，按照戴鹤祥的预计，人员还会进一步减少。
   
    三千万打造钢铁ERP样板
   
    很多企业在做ERP时都围绕着“流程再造”做文章，邢钢的观点不同，把重点放在观念转变上。戴鹤祥告诉记者，在ERP实施过程中，他在培训与业务层人员的观念转变上投入了大量的精力。“事实表明这样做是值得的，通过用友工程师对员工的培训，使各个部门掌握了新的工作处理流程及方式，而在真正掌握之后，各部门的管理人员表现出越来越大浓的兴趣。而且控制点明确之后，各个部门所获的授权也相当清晰，直接从网络层就落实到岗位上了，这对于企业管理的权责明确非常有益。”
   
    对于观念的转变，不仅通过培训去完成，也通过企业的部门整合与人员精简去完成，一方面通过岗位危机感促使员工提高流程再造学习的热情，另一方面则通过流程再造整合部门，提高企业效率。实施ERP后，邢钢仅剩下27个处级单位，其中12个生产单位，15个管理与服务单位，甚至有个别部门承担了多个任务管理职能，管理成本和人力成本都得到了节约。“以这么少的单位管理这么大的钢铁企业，很多钢铁企业难以做到。”戴鹤祥说。
   
    虽然上线后的ERP/NC管理系统使邢钢实现了采购、销售、库存、计量、质检、财务的业务一体化管理，但实施中还是有问题突出出来。在实施ERP之前，邢钢已经在财务、仓储等诸多环节建立了编码体系（用友的U8软件已经为邢钢提供了相关的编码功能），而ERP实施时，所有编码又按照NC的要求做了重新设定，所以在新旧编码衔接的转换上，出现了因习惯导致的矛盾冲突。“经过不断维护，目前编码的应用已经比较‘顺’了。”另一个表象是，当月底进行数据集中、网络的在线的人较多时，会出现网络缓慢现象，但这是正常的。“但就总体而言，效果不错，和另一些同类型企业比较，效率高出很多。” 戴鹤祥举例说，比较接近的一家钢铁联合企业，在做了大量的投资之后，并没有解决问题，“到现在账还对不上，这问题就大了。”他笑着表示，财务牵头ERP的最大好处是，可以使管理系统的多种经营数据，与最后的总数据形成吻合。
   
    往往大型企业的ERP难以成功，原因在于这些ERP系统只能在小范围的部门内实现数据的对应平衡，而在跨专业、跨部门的集团层面缺乏足够的数据统筹能力。因此，邢钢决定在实施ERP过程中“以人带动软件而不是以软件决定人”，将财务部门作为一期工程的牵头力量，确保了一期工程的成功。
   
    现在，邢钢的二期工程正在紧锣密鼓地进行，按照邢钢的工作部署，第一期工程涉及到的财务工作较多，由财务部门的人牵头，而二期工程更多是涉及生产制造，则由生产调度主任牵头进行，而相关的人员，还是由公司进行统一部署。
   
    邢钢曾表示，要用3000万人民币打造完全信息化的新兴钢铁管理企业，到目前，包括软硬件投资及相关管理软件，邢钢投入到企业信息化中的资金，已经接近2000万，“到2004年9月整个项目的二期全部上线时，所有的投资将会到位。”戴鹤祥说。
   
    当初邢钢自行购买的小型机面对越来越多的站点，运行速度日渐缓慢，同时有一些老旧设备的问题也开始增多，出现了网络断线、系统当机等问题。从现实需求看，邢钢目前还迫切需要一套数据备份系统，以防止出现大规模问题时产生巨大损失，预计还将在下一步增加300万左右的硬件投资。
   
    “邢钢之所以不惜巨资进行网络与系统的建设，原因很简单，就是因为邢钢相信这一套ERP/NC系统能够为我们企业提供更强的管理能力，并最终能够为我们提供更强有力的市场竞争能力，一期工程已经证明，邢钢的判断是正确的。”戴鹤祥说。
   
    随着3000万资金逐步投入到位及ERP-NC项目的不断推进，一艘“邢钢信息化核潜艇”正浮现水面。