工作环境不断地改变，过去学校教育所传授的知识已不足以满足职场上的需求；另外，所谓师徒传承的知识传授方式，也因科技进步提高了对新技能的要求而受到挑战。对组织中的员工而言，除了正常创造生产力的工作外，“学习”也是工作的一部分。为帮助员工学习，教育训练已成为企业界最通用的主要方法。

　　为进一步长期留住人才，有些企业甚至以所谓的生涯规划，为员工的终生事业发展拟定一套训练计划。企业投入大量资源培育员工，然而员工是否因而有所成长并提升生产力？答案可能不完全令人满意。甚至有些员工在学得一技之长后，往往跳槽他去，更令企业经营者对教育训练的目的产生质疑。从经营者的观点而言，与其帮他人培育人才，不如直接向对手挖角更快。如此恶性循环的结果，使得企业与员工之间所赖以维系的忠诚与信赖关系逐步瓦解，而最直接的影响即企业大幅缩减培训人才预算，也更造成优秀员工外流，形成人才反淘汰现象。面对大环境改变，员工的教育训练并非只是花钱就有效，因此，企业有必要重新检视教育训练的目的，并以更务实的观念建立正确培育人才模式。基本上，企业在拟定人才培育计划时应思考下列８个重要观念：

　　主管是企业学习的根本动力

　　企业要建立学习文化并不是一件容易的事情，如许多主管常藉公务繁忙无法分身为由，避开上课。甚至在心态上认为无法抽空上课，表示在工作上少不了他，才能显示出其个人的重要性。一旦主管们这种偏差的观念形成风气，将会降低员工主动学习的热情，教育训练的成果也因而大打折扣。另外，因为不景气，企业经营者往往以业务目标的达成为主要导向，并且尽可能减少教育训练这种比较长期性的投资，使得原先已建立的学习风气中断。其他如组织变动，也易造成训练计划终止或改变。

　　因此，学习文化的建立在上位者必须抱着贯彻始终的决心，不因为景气、人事变动、组织变化而停止经营学习环境。主管们也应认清所扮演的角色不只是工作上的领导者，同时也必须是学习的领导者，他们除必须提升员工本职专业知识与技能外，更重要的是建立企业的学习文化。

　　员工要主动开创自己的前程

　　美国当代最有名的管理学者彼得·杜拉克认为，企业员工都属知识工作者，他们要对自己的工作生涯负责，并主动地开创自我的前程，无法靠公司来为他们做生涯规划。由于知识工作者在本身的专长领域内是专家，因此工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。而知识工作者所凭借的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责。

　　企业不要培养“超级员工”

　　企业经营者常担心投入大量资源所培育的员工，在可以独当一面时，往往跳槽另谋高就，但不投资员工训练，又怕更无法留住人才。事实上，企业的教育训练重点并不在培育所谓的“超级员工”，而应是让员工的专业技能依附在企业的资源上。

　　足够的专业能力是胜任工作的基本条件，但是要提升生产力目标，尚包含与同僚之间的沟通与合作、配合企业政策执行职责所负的任务，及善用企业资源，以更有效率地完成工作等多方面的条件。

　　建立共识是成败关键

　　员工专长上的差异，加上单位间的本位主义，在沟通上原本不易。尤其在所谓“项目性组织”已成为企业运作常态下，各单位间是否能建立共识将是成败关键。由于许多企业在教育训练上常未考量组织需求，而过于偏重个别专业知识的传授，表面上，员工的专业技能获得提升，但群体的生产力却未见改善，主要原因在于缺乏共识。所谓共识包含对组织目标、经营理念、工作态度等之认同，而这些都是教育训练的主要目的。因此在规划教育训练时应弹性配合短、中、长期的企业目标，如企业在推行ｅ化时，于内部管理上可能须完成组织合理化、改善作业流程、建立知识管理系统等政策，教育训练即配合这套政策让员工建立共识并朝共同目标努力。

　　另外，共识尚包含所谓共同的语言。由于员工彼此在专业领域上的不同，因而对事情的表达上也会有所差异，使得不同专业的单位间在沟通上易造成隔阂。藉由教育训练可让员工建立共同的语言，在沟通上更易建立共识。

　　内训与外训的适度

　　就训练方式可分为内训或外训。内训即由企业人资单位设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言，有关企业内规、产品知识、行销技巧等方面大都以内训为主；而属于专业领域，如财务、企划、经营管理等方面，因属于特定人员的专业需求，则以外训较多。

　　除了这些基本原则外，在选择训练方式时，必须考量员工心理及企业文化因素。选用企业内人员担任讲师时，应注意其平时在工作上的专业能力是否令同仁信服，例如有某些企业高级经理人喜好担任讲师，向员工传授“如何做个好主管”、“领导统御”等课程，但如果在同仁心中，这位经理人其领导能力并不突出，则无论其授课内容再如何精彩，都不易引起学员共鸣。

　　另外，在聘请外来讲师或外派员工受训时，须考量讲师经历背景，选择与自己公司文化或理念相近者为宜，以避免讲师的理念与企业差异太大。

　　“茶水间”的意见交流

　　企业教育资源有限，不可能所有人员皆有机会参与训练课程，若能藉由知识分享的途径，必可让资源运用达到事半功倍的效果。

　　在激发员工分享知识方面，基本上须从内部学习文化与环境着手。如有不少公司成立读书会，日本企业也常设立所谓“谈话室”等；另外，如所谓“茶水间的意见交流”等，都是企业提供适当的环境，让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。而制度面的设计亦不可忽视，企业必须提供足够的诱因，激励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励。行动后检讨员工的教育训练不只是人力资源单位的责任，单位主管更是责无旁贷。

　　在美国军队中，有所谓“行动后检讨”的制度，即在每次行动后，所有的人都要一起开会，检讨什么做得好，什么做得不好，重点是，每个人都要打破阶级之分，不论是将军还是士兵，都可以说出心中的话。企业主管也可以学习这种做法，在每次行动后进行检讨会议，这样的过程所学到的经验和教训，就是对员工最好的训练。另外，必须注意的是，在这种会议中，主管必须秉持"找出事情错误原因，比找谁该对错误负责更重要"的观念，员工才愿意说真话。

　　内部冲突也是学习

　　在工作场合中，员工之间发生冲突在所难免。然而在传统观念中，总认为冲突是坏事，有能力的管理者应避免冲突发生。根据美国管理学会针对中、高级主管的调查发现，处理冲突占用管理者２０％的时间，可见冲突已属于管理工作上的常态现象，因此应以更理性的观点去面对它。

　　每个单位各有其职责领域，原本对事情认知上就有所差异，如业务单位较偏向于短期目标的达成，而幕僚单位则可能会就长期的策略深入考量，看法不一致时，冲突在所难免。然而这种认知差异所造成的冲突，管理者应视其为一种学习机会，让不同专业领域的员工经由冲突争论过程获得成长。当组织内部一团和气，处于一种所谓“一言堂”文化时，管理者应警觉这种老化的症兆。为激发组织活力，管理者可考虑引进一些价值与观念不同的部属，让不同声音在内部塑造出冲突文化，而管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，应让部属自行学习协调与沟通，使每一次的冲突都成为教育机会。所以说，冲突也是一门“学习”课程。

　　以目前所存在的雇佣关系而言，企业与员工之间应以更务实的角度去思考训练问题。员工将自己定位为知识工作者，就应不断充实自己并时时创新，以吸引企业经营者愿意高价雇用，而企业主要责任即整合、分享员工知识，并适时提供必要的训练。